当全球能源革命与“一带一路”倡议交织，中国电力企业正以前所未有的姿态走向世界。湖北熠能电力以专业能力为“船”，借央企资质之“海”撬动海外市场，带领企业打造出国际化进程中的鲜活样本，成为全球能源变局下的“缝隙市场”开拓者。

从“救急托底”到“借船出海”的模式跃升

理工科出身的胡强身上烙印着湖北企业家的务实底色。2005年，胡强从武汉理工大学机械电子专业硕士毕业，第一站进入精伦电子行业，从事IC卡电话机的研发。“那时候在佳园路，工厂里机器轰鸣，我们敲代码、焊电路板，倒也纯粹。”他回忆。2008年加入凯迪电力后，他一头扎进生物质发电项目，“从土建到并网，200号人跟着我干，现场什么都要管。”

创业初期，团队资源有限，业务模式显得有些“东拼西凑”承接国网的技改项目、倒卖二手设备，甚至靠一份标书收取8000元的代写服务勉强维持运营。胡强说到，那时的创业方向并非完全清晰，甚至带有些“赌性”——他凭直觉认为可行的方向，便咬牙坚持。不过他也清醒意识到，公司规模尚小，生存是第一要务，“员工工资不能拖欠，哪怕自己不领薪水也要维持团队运转”。但很快，经营理念的分歧开始显现——合伙人与他在发展方向上逐渐产生分歧：对方倾向于短期盈利业务，而他坚持技术深耕。最终，两人选择和平分家。“那两年并非毫无收获”胡强坦言“我们攒下了宝贵的人脉资源，更重要的是想清楚了一个道理，电力行业的根基永远是技术。”

随着业务积累与市场认知的深化，胡强开始思考品牌的升级与战略的调整。“‘波利尔’一名在市场中显得不够专业，带有‘皮包公司’的刻板印象，难以传递企业的技术底蕴与发展愿景。”经过团队反复研讨，最终选定“熠能电力”作为新品牌名——“熠”取“阳光、灿烂”之意，既呼应电力行业的光明属性，又与英文名“Brilliant Energy”谐音，寓意企业如光般蓬勃生长，充满希望。

而真正让熠能电力实现关键破局的，是2015年的一次海外项目机遇。当时，某央企在菲律宾承接的115KV线路项目因执行难题陷入停滞，紧急找到胡强的团队“托底”。面对这一挑战，熠能电力临危受命，用了6个月便攻克了项目执行难题。“那六个月里，团队几乎是连轴转，硬是把这块‘硬骨头’啃了下来。”胡强回忆道。项目的高质量交付，让中航国际、中国通用、中工国际等央企纷纷抛来橄榄枝——这些企业负责前端拿合同、开国际保函，熠能电力则专注完成EPC工程的从前期技术方案到最终落地执行全过程。由此，“借船出海”的商业模式水到渠成，为企业打开了国际市场的新通路。

从挫折中淬炼生存智慧

但“出海”从来不是坦途。胡强至今记得乌干达项目的“至暗时刻”。

2015年，熠能电力承接了乌干达1800万美元项目。这是公司首个直接对外的海外项目，却因经验不足埋下隐患——为解决资金与资质短板，团队选择挂靠南京一家公司，试图以“轻资产”模式撬动项目。然而，现实的打击接踵而至，预付款因手续卡壳延迟3个月到账，汇率从7.1暴跌至6.6，仅这一项就直接亏损超100万元人民币；更棘手的是，挂靠方工厂管理逻辑模式与工程执行严重脱节，导致资金占用费、汇率转换成本翻倍，此外，项目工期紧张需大量垫资，而挂靠方付款流程迟缓，资金链几近断裂。

为维持运转，胡强甚至卖掉了光谷世贸中心一层的写字楼，“现在想起来都肉疼，但当时实在转不动了”。这个本想“大干一场”的项目，最终虽勉强完成，却未赚分文，反而因税务稽查、本地化管理漏洞等额外支出消耗了大量资源。“国外不是想象中简单，增值税税务、预扣税业务、企业所得税业务，社保等分属不同部门，稍有不慎就被查罚，我们被折腾得焦头烂额。”胡强感慨。

乌干达项目的深刻教训，让胡强重新审视海外市场的生存法则：海外市场需要“专业的人做专业的事”。央企与民企在海外市场中各具不可替代的优势——央企凭借深厚的关系网络、充足的国际保函额度和强大的抗风险能力，天然适合开拓市场、获取订单；而民企则以灵活的方案设计、精细的成本控制和扎实的施工执行见长，更擅长将纸面合同转化为落地成果。这种"央企要业绩、民企要现金流"的天然互补性，为"借船出海"模式埋下了伏笔。

这种互补性在2015年后迎来转机。2015年后，中工国际等央企因前期合作项目执行顺利，主动找到熠能电力作为菲律宾市场的合作伙伴。这一次，胡强选择"轻装上阵"，依托央企的国际保函支持与成熟的海外渠道，熠能电力专注于EPC工程的落地执行。从技术方案的精准落地到施工节点的严格把控，高质量的项目交付让中工国际，中航国际等央企刮目相看。

随着海外业务步入正轨，熠能电力的团队建设与本地化管理愈发精细。目前，公司中方团队稳定在40～50人，海外中方人员25～30人，外籍员工超50人，涵盖外籍财务、土建工程师，电气工程师，安健环工程师等，全部依法缴纳社保个税。“我们在当地签三年合同，外籍员工对外都说自己是‘外企员工’。”公司内有一位60岁的老员工——老许，退休后被拉去菲律宾撑了三年，疫情最严时一直坚守现场，“老许说‘趁能干，帮你把公司做大点’——这句话，我记一辈子。”胡强回忆道。

如今，熠能电力在海外市场的口碑持续积累，菲律宾光伏、变电站，储能等新基建项目主动找上门，甚至有其他国企主动寻求合作。但胡强并未盲目扩张：“现在有些项目价格低、事儿多，我们会筛选。海外市场水更深，既要抓住机遇，更要守住底线。”

从乌干达的“生死局”到菲律宾的“破局路”，胡强的创业故事里写满了草根的坚韧与智慧：失败教会他的不是退缩，而是更清醒地认知自身短板；挫折淬炼出的不是妥协，而是更灵活的合作智慧。正如他所言：“创业的本质不是光为自己——不为虚妄的‘面子’妥协，只为扎实的‘里子’深耕，不能光盯着利益，要帮合作伙伴解决问题，然后是水到渠成的赚取一定收益。”

在熠能电力，“创新”不是口号。目前熠能电力拥有23项实用新型专利，其中一项“电缆放线自张紧装置”让胡强格外骄傲：“过去现场放线时，电缆松紧度难以控制，工人们自发尝试小改小革，我们便帮忙申报了专利。这些成果未必能直接产业化，但关键是要让团队养成‘爱动脑子’的习惯。”

他提到，企业每年鼓励员工申报专利，单篇成功申报即可获得数千元奖励。“这些‘小改小革’可能不值钱，但能让团队从‘执行者’变成‘解决问题的人’。”这种根植于日常的“微创新”文化，早已渗透到项目执行的每个细节。在菲律宾项目中，面对当地工人依赖手工测量、误差率高的痛点，熠能团队引入激光测距仪，使测量效率提升30%；在乌干达变电站施工中，通过优化混凝土电杆快速基础工艺，直接缩短20%的工期。这些源于一线观察的改进，印证了胡强的核心理念：“技术不是空中楼阁，最终要解决现场的痛点。”为此，熠能电力积极构建产学研协同网络——与武汉理工大学材料学院合作推进“碳纤维横担”小试，与三峡电力职院联合组织“送学生出国实习”，通过校企联动让技术创新真正“落地生根”。

当视角转向海外市场，中外技术标准的差异化问题成为核心挑战之一。当前企业主要项目执行地集中于菲律宾、乌干达，未来还计划拓展至毛里求斯，摩洛哥等，这些地区的工程项目普遍采用IEC国际电工标准或美标或欧标。这意味着项目管理人员必须深入掌握多环节标准要求，涵盖设计、施工、材料设备等全流程。

为此，熠能电力建立了系统的前期准备机制。以菲律宾光伏项目为例，业主明确提出需符合当地标准代码，团队便提前协调专业设计公司，针对菲律宾标准开展专项培训，覆盖设计规范、施工要求及材料设备选型等核心内容。这类前期投入看似增加了成本——单次培训费用可能高达数万元，且存在项目流产导致“白投入”的风险——但恰恰是客户选择他们的重要原因。许多国际承包商在投标阶段往往不愿承担这部分费用。而熠能电力团队选择主动承接这些工作，既帮助客户解决痛点，也通过专业能力建立了信任。

当然，与国内设计院的合作也存在挑战。海外项目的特殊性，导致设计院配合度受限：一方面，设计人员对国外标准不熟悉，需要额外学习成本；另一方面，长期投入却难以快速见效的工作模式，容易引发倦怠情绪。因此，熠能电力更倾向于直接介入前期技术方案编制，通过自主研究或联合外部专家，将标准差异转化为可执行的技术路径，既保障项目合规性，也提升客户满意度。

尽管前期投入增加了时间和资金成本，但熠能电力始终认为这是开拓海外市场的必要代价。正如客户反馈：“你们愿意为我们承担这些麻烦，本身就是一种竞争力。”这种主动适配标准差异的服务模式，不仅帮助熠能电力在菲律宾、乌干达等市场站稳脚跟，更为未来拓展毛里求斯，摩洛哥等新市场积累了宝贵经验。

从焦虑到从容的企业家哲学

谈及未来规划，胡强的语气平静而笃定：“没想过要做多大。国内职能团队加上现场中方人员，控制在四五十人规模，年营收两三亿就足够。”他补充道，“我们的重心是深耕菲律宾、乌干达市场，再挑选两三个‘有门槛’的国家——比如毛里求斯、摩洛哥，这些地区政治环境稳定、电力需求持续增长，我们有信心扎下根来。”

这种“不贪大”的战略定力，源于他对行业特性的清醒认知，“电力EPC工程门槛极高，国际保函开具、本地化运营、合规管理，每一步都是难啃的硬骨头。我们不做‘什么都做’的企业，只聚焦‘能做好的事’。”他特别提到当前民企面临的“保函”难题——这仍是悬在行业头顶的“达摩克利斯之剑”。不过他透露未来有新尝试：“如果有机会考虑引入央企基金作为股东，通过股权合作解决保函额度限制的问题。”

聊起心态转变，胡强的语气里带着释然：“2012年创业初期，经常半夜12点还在打电话谈项目；现在晚上11点半手机就调静音，睡眠质量明显提高。”他坦言，“以前总觉得‘结果比过程重要’，现在彻底明白，‘过程做到位了，结果自然不会差’。”从乌干达市场的首战失利到如今的稳健布局，胡强的最大蜕变是学会了“让子弹飞一会儿”的从容。十年前那个焦虑到失眠的他，如今深夜敢关掉手机：“只要把过程做到极致，结果不会差。”这份定力的源头，既有红旗渠精神的触动——“老一辈人在那么艰苦的条件下都能创造奇迹，我们现在遇到的困难算什么”，也有华为经验的启示——“先把事做好，再谈钱”。

从精伦电子到凯迪电力，从“波利尔”到“熠能电力”，胡强的故事里没有“一夜暴富”的传奇，只有“笨功夫”的坚持，把流程做薄、把技术做专、把团队做稳。“未来十年，我们可能还是‘小而美’的企业，但在海外电力市场，我们一定要成为‘离不开的服务商’。”胡强说到。

在巨头林立的海外电力市场，熠能电力证明了技术派民企的生存法则——以专业能力为锚，借势而不依附，在细分领域做深做透。胡强的“慢哲学”与“深战略”，恰是全球化竞争中一道独特的湖北风光。